¿EN QUÉ DEBE ENFOCARSE EL GERENTE DEL SIGLO XXI?

  • 22 febrero, 2018
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El directivo de este siglo debe sumar a sus funciones gerenciales tradicionales el rol de “estratega”, innovando permanentemente su gestión e incorporando herramientas actualizadas para anticiparse y desenvolverse en un mercado exigente, dinámico y diferente. Actualizarse continuamente le permitirá desarrollar una visión estratégica a largo plazo, con lo cual potenciará la toma de decisiones efectivas, minimizando los riesgos propios de la incertidumbre (Cucchi, 2015).

La forma de dirigir y administrar las empresas ha presentado numerosos cambios alrededor del tiempo pero debido a factores económicos y sociales como la globalización, su administración debe favorecer la adaptación a las nuevas tendencias del mercado mediante estructuras flexibles que le permitan ser mucho más competitiva (Englehardt y Simmons, 2002).

Tal como lo menciona Daniel Cucchie, las nuevas fortalezas del gerente del siglo XXI incluyen la gestión de las nuevas generaciones laborales, especialmente de los talentos organizacionales, implica cambios en los estilos de dirección, lo que hace necesario encontrar nuevos paradigmas de gestión. El nuevo gerente debe innovar, ser creativo, desarrollar nuevas habilidades que le permitan relacionarse y dirigir a los miembros de su equipo, creando un grupo de profesionales listo para interpretar las demandas de un mercado cada vez más exigente y cambiante.

 Además de lo anteriormente expuesto, es imprescindible buscar mejorar la productividad, los procesos, reducir costos, garantizar la calidad de los productos y tener una visión completa de las necesidades de los clientes. Definitivamente, navegamos en un mundo complejo y en este nuevo medio, las empresas tienen que aprender a minimizar los errores, a delinear estrategias y tácticas, actuales y realizables.

En este sentido, la Revista Forbes (2015), consideró que el modo en que los directores financieros despliegan sus conocimientos está cambiando. Uno de los enfoques favoritos es el modelo de socio de negocio, en el que los altos ejecutivos financieros trabajan junto a las unidades de negocio y las funciones estratégicas de la oficina central para definir, diseñar y poner en práctica la estrategia, las operaciones y la planificación.

Perspectivas que marcan el futuro

Benavides (2002) interviene en la discusión aproximativa al entorno actual, afirmando que, el análisis de la nueva realidad global debe hacerse desde cuatro perspectivas o niveles de observación, que integradamente, constituirán dimensiones del fenómeno. Estas dimensiones serían en la práctica cuatro niveles:

• Un nivel META, visión de la economía global que requiere identificar un mundo de submundos interdependientes e interactuantes, en el que se reconocen y administran recursos, mercados e intereses internacionales e interconectados que otorgan al contexto un carácter supranacional.

• Un nivel MACRO, que lee la situación nacional y la racionalidad del Estado, las políticas públicas y las prioridades en los órdenes general y sectorial, como fragmentos que interactúan y condicionan el desarrollo de la capacidad productiva y laboral del país, de sus finanzas, sus regulaciones, sus instituciones, sus procesos y, finalmente en su inserción en el mercado ampliado.

• Un nivel MESO, en el que se encuentra identificada cada una de las organizaciones, es decir, la empresa, la industria o entidad de servicio, con sus unidades productivas, sujetas a exigencias de condiciones cambiantes.

• Un nivel MICRO o individual, que comprende a empresarios, empleados, y trabajadores, constructores de la interrelación en la empresa. La referida autora, asigna a cada nivel una serie de tendencias, corrientes o movimientos que van delineando el rostro del entorno a cada uno de los niveles propuestos.

Adicionalmente Begazo (1990), argumenta que existen cinco grandes temas que son decisivos para un adecuado análisis y entendimiento de lo que ha de suceder en el futuro, los que están relacionados con:

• La explosión demográfica

• Las ciudades del futuro

• La revolución en la conducta individual,

• La mujer en el mundo

• La preservación del medio ambiente.

Nuevas perspectivas en el análisis económico

Refiriéndose a las erróneas predicciones económicas del pasado (Fernádez & Martínez, 1999), consideran que los modelos dinámicos lineales, la consideración del tiempo en los modelos estadísticos, la teoría de juegos, los procesos markovianos etc, son otros tantos intentos de investigar el futuro esperado a partir de una inicial situación dada. Y así se ha llegado a los planteamientos actuales, que alcanzan incluso a los modelos clásicos, pero bajo el nuevo paradigma.

Ambos autores expresan que hoy, se ha de admitir que el análisis de la realidad para una prognosis del futuro ha de discurrir por caminos distintos de los clásicos, ya que cualquier planteamiento distinto conduce, sin duda, al fracaso de la predicción como pone de manifiesto Gisbert:”

 

En los años 30, el presidente norteamericano Franklin D. Roosevelt encargó a su Administración la realización de un amplio estudio sobre las tecnologías futuras. Cuando el estudio fue publicado causó una gran impresión. Ciertamente, resultaba fascinante. Sólo había un problema: no había predicho la llegada de la televisión, ni la del plástico, los aviones a reacción, los trasplantes de órganos, los rayos láser, ¡y ni tan siquiera los bolígrafos!

 

Nueva economía

Los adelantos científico-técnicos y administrativos han dado paso a una concepción de la organización que, a fin de adaptarse al entorno, tiende más a la horizontalidad, ha atenuado la presión rígida de la autoridad, tiende a la desburocratización, privilegia el recurso humano sobre el recurso material o de capital, busca respuestas rápidas y certeras al mercado y configura las relaciones de su estructura en función del elemento tecnológico, en medio de la valoración creciente del conocimiento (valor intangible) como verdadera fuente de valor, que tiende a restarle importancia más no presencia a los activos fijos (valores tangibles).

Peter Drucker (1994), uno de los más reconocidos pensadores en temas administrativos y gerenciales, ha sido testigo de la transición de paradigmas empresariales. En su obra expresaba ya la importancia del conocimiento en los tiempos por venir, así como la conversión de las organizaciones tradicionales en «organizaciones de conocimiento», a la vez que daba cuenta del creciente peso de las organizaciones de beneficios mutuos, no lucrativas y de voluntarios en la economía estadounidense.

Otra de las variables involucradas en la transición paradigmática en la noción de empresa tiene que ver con la relación organización-entorno. La relativa estabilidad y predictibilidad que caracterizaron a la economía durante muchos años, manteniendo asegurados los patrones de consumo, los estándares de calidad y el grado de competencia, en la actualidad se han tornado en una complejidad que se resume en una palabra: incertidumbre.

En oposición a la “Nueva economía” (Sunshine, 2008), evidencia que el reciente término acuñado, ha perdido su sentido místico original , quedando limitado exclusivamente al ámbito de la economía de redes y a la administración de negocios con los medios de las tecnologías de información  y comunicaciones.

Las nuevas perspectivas del análisis administrativo

 

La tendencia posmoderna en el terreno gerencial, que hace énfasis en la relatividad de cualquier visión o postura conceptual, y además resalta el papel de la subjetividad y de la variable cultural en cualquier análisis de lo organizativo-gerencial, avanza paralelamente a la emergencia de una amplia gama de esquemas organizativos, agrupados en diversas denominaciones cuya diversidad denota su complejidad y novedad (sociedad civil; sector no lucrativo; capital social; economía informal; economía social o popular; tercer sector, entre otras).

Para tal caso, la obra «Gerencia Exitosa con sello latinoamericano» (Gomez, 2008) elaborada conjuntamente por el Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA) y Venezuela Competitiva, ofrece una aguda visión de una selección de ocho experiencias organizativas exitosas, cuyo análisis aporta novedosos insumos en relación a la variable cultural-institucional y humana en la gerencia.

Además en un artículo escrito por Emilio García con título “Administración 2.0: necesidades y retos por delante, se plantea la evolución que está siguiendo la Administración en el uso de los medios electrónicos, desde la eAdministración transaccional, pasando por la eAdministración centrada en el ciudadano y tratando de llegar a la Administración 2.0 (basada en el empoderamiento).

Las arquitecturas tecnológicas tradicionales no suelen facilitar la co-prestación de servicios, dado que suelen estar concebidas como sistemas monolíticos, en los que para acceder a los servicios es necesario utilizar aplicaciones web diseñadas para ser utilizadas por personas, y en los que con frecuencia es incluso difícil cambiar la estética sin modificar la aplicación. Es por tanto necesario hacer evolucionar la arquitectura de los servicios a un modelo con muchas más capas de las habituales (datos, negocio y presentación).

García expone una estructura de 6 capas, tomada del estudio de la Comisión Europea “Future Technology Needs for Future eGovernment Services”:

• Infraestructura

• Back-office

• Web Services / contenido

• Canal de acceso (web, teléfono móvil, …)

• Interfaz

• Autenticación e identificación (gestión de identidades federada y segura)

En este interesante planteamiento, las tres capas inferiores (infraestructura, back-office y web services) se reservan al uso exclusivo de la Administración, es decir, sólo la Administración trabaja en esas capas.  La Administración debe publicar los servicios web de la tercera capa, es decir, una especie de API administrativa, de modo que en las tres capas restantes se pueda emplear un modelo de co-prestación, es decir, la Administración crea herramientas en esas capas, para prestar los servicios que considera necesarios, pero también permite a la ciudadanía crear herramientas adicionales en esas capas apoyándose en los servicios prestados por las capas inferiores.

Este modelo facilita, además, que los servicios dirigidos a los ciudadanos y los dirigidos al trabajo interno de la Administración se gestionen por equipos diferentes, con dinámicas y ritmos de trabajo diferentes. De hecho, con este modelo se simplifica la prestación de servicios interadministrativos, es decir, servicios en los que se utiliza información y utilidades de varias Administraciones.

 

Nuevos Paradigmas en la gerencia

La utilización de paradigmas para el estudio de las organizaciones no es nada nuevo, aunque si lo sea el concepto en sí. Los paradigmas acerca de la naturaleza de los seres humanos y de su comportamiento en el trabajo, como el resto de los modelos, tienen las ventajas -y las limitaciones- de poder establecer fronteras o restricciones en torno al objeto de estudio, para tratar de explicar cómo resolver con éxito los problemas que se presenten dentro de dichos límites.

En uno de los mejores trabajos realizados sobre los paradigmas de la administración, (Klinsberg, 1975), apunta atinadamente que el primer problema a enfrentar al analizar las diferentes escuelas o teorías organizacionales, es el de definir un criterio clasificatorio para las mismas. El autor analiza en su texto algunas de las clasificaciones que conocidos tratadistas han postulado para tratar de agrupar los diferentes criterios y facilitar el análisis administrativo.

 

Herramientas gerenciales

De acuerdo con (Quesada, 2009) en una encuesta de la consultora Bain sobre las herramientas gerenciales y las principales tendencias para la siguiente década. Como ha sido una tradición durante los últimos 12 años, cuenta con un nuevo informe de cuáles han sido las 25 herramientas que han tenido mayor uso en distintos tipos de empresa, zonas geográficas, etc., así como el nivel de satisfacción con su aplicación.

Llama la atención que la cantidad de encuestas recibidas es proporcionalmente mayor en empresas latinoamericanas que del resto de las zonas geográficas. En este último estudio se eliminan algunas herramientas poco utilizadas y se incluyen otras nuevas. Se une el Lean Manufacturing con el Six Sigma como una sola herramienta: Lean Sigma.

Las nuevas herramientas que se incluyeron son: Dowsizing, Decision Right Tools, Online Communities, Prices Optimization Models, Shared Service Centers, Voice of the Customer Innovation.

El estudio muestra también que el uso de herramientas ha declinado de un promedio de 15 herramientas a 10.6 tanto en empresas grandes, medianas y pequeñas, sin que haya mayor diferencia entre las distintas regiones analizadas.

Durante muchos años la principal herramienta utilizada había sido la Planificación Estratégica, la cual cambio este año por el Benchmarking.  Llama la atención que el BSC ha pasado del lugar número 12 al 6to lugar y de un nivel de satisfacción del 72% pasa a 77% arriba de la calificación promedio.  Llama la atención que las primeras 10 herramientas tienen una utilización similar en todas las regiones (Norte América, Latino América, Europa y Asia). Dentro de estas ya no aparecen Gestión del Conocimiento y Planificación de Escenario e ingresan el BSC y Fusiones y Adquisiciones.

En términos generales hay un decrecimiento en la utilización de la planificación estratégica en todas las zonas, pero principalmente en Europa y en todo tipo de empresas, siendo mayor en las grandes empresas.

Reflexiones finales

Un aspecto fundamental, mencionado en la Revista Forbes (2015), es que el crecimiento sostenible es, contra todo pronóstico, difícil de conseguir (menos del 20% de las empresas son capaces de impulsar al crecimiento de manera uniforme de una década a otra), pero las nuevas tecnologías y técnicas están ayudando a eliminar la complejidad y a simplificar los procesos para que las empresas puedan dedicar más energía a actividades de valor añadido que contribuyan a un éxito duradero.

Por consiguiente, tal como lo menciona Cárdenas (2016), el empleado siendo el elemento vital de la nueva economía, requiere su redefinición y su valoración en el entorno empresarial. No obstante, existen fenómenos que deben ser atendidos por los gerentes como lo son las múltiples habilidades, la inestabilidad laboral, el trabajo en equipo, la dispersión laboral, la diversidad cultural, la equidad de género, el síndrome de Burnout, la formación continua, entre otros.

En resumen los gerentes del siglo XXI, deben enfocarse en:

1. Inversiones informáticas.

2. Procesos de mejora, el aumento de la productividad, la reducción de costos y la implantación de centros de servicios compartidos.

3. La gestión del rendimiento.

4. La gestión del riesgo.

5. Las tecnologías nuevas y emergentes

 

Y tú, ¿Qué otros aspectos de la gerencia del siglo XXI consideras importante?

Ingeniero Industrial graduado en la Universidad Católica de Honduras, y un MBA con una especialidad en gestión de la calidad total. Especializado en diseño y desarrollo de tecnología educativa por el Massachusetts Institute of Technology. Cuenta con más de 12 años de experiencia profesional en el área de producción y operaciones.

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